Les bons indicateurs de performance

Les bons indicateurs de performance

Avez-vous déjà expérimenté le simple fait de demander à un service ressources humaines par exemple, quel était l’effectif du moment ?!

« Ah bah cela dépend ! »

En effet, en fonction de la demande, le chiffre varie et peut varier énormément.

  • Les intérimaires ? “Si on parle des présents à un instant t, on les mettra en têtes de pipe, mais en fin de mois, on va pondérer par rapport à leurs jours de présence en équivalents temps plein (ETP)
  • Les stagiaires ? « Bah ils ne sont pas sur la paye, donc on ne les compte pas »
  • Les alternants ? « Bah oui, ils sont sur ma paye, mais je les retire, car les Américains ne les comptent pas, cela fausse les comparaisons »
  • Les consultants et les prestataires sur site « Bah on les compte ailleurs, car la responsable SSE a besoin à tout moment de savoir combien de présents sont sur site ! »
  • Les longues maladies «  Bah, on ne les compte pas, car ils ne nous coûtent plus rien, et si on les met, cela fausse les ratios de la Finance, mais la DRH veut les voir quand même… »
  • Et on les classe où ceux-là ? en directs ou indirects ? En variables ou fixes ?…

Les systèmes d’information ont trop souvent été construits de bric et broc, au gré du besoin unitaire exprimé, par l’un, puis par l’autre, sans vision exhaustive de l’information.

Il est fondamental de repenser la façon de compter les choses et de leur affecter des attributs permettant la construction des bons indicateurs de performance.

Certains managers se désintéressent totalement de la façon dont les comptages sont réalisés, collectés, transmis, compilés et agrégés, puis conservés.

Ce qui préoccupe souvent la Matrice, c’est le diktat du reporting, qui est toujours plus urgent, plus fréquent, mais souvent peu analysé.

Alors, il faut se poser et repenser le flux informationnel et le décomposer : 

  • Ce que doit composer le FORMULAIRE qu’il soit manuel ou digital
  • Comment doit se structurer la BASE de DONNEES (a fortiori quand plusieurs bases doivent interagir)
  • Comment peuvent se concevoir les nombreuses REQUETES connues, ou à ce jour inconnues, quitte à revoir la segmentation du formulaire et de la base d’accueil, de manière itérative, afin de rendre le tout le plus exhaustif possible
  • Et seulement, enfin, tester les EDITIONS

De nombreux logiciels ont été développés et canalisent cette réflexion. Ils peuvent être structurants, mais on voit dans les projets de déploiement des ERP en entreprise, par exemple, s’écrouler parfois des organisations entières, car la culture BASE de DONNEES y est peu développée.

Développer une culture informationnelle n’est pas réservé aux seuls informaticiens. Elle doit être partagée par le management, par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Elle doit pour cela s’accompagner d’un programme de formation, d’un programme de communication, de moyens et d’un plan d’action de déploiement planifié rigoureusement.

Le déploiement d’une culture informationnelle ne se résume pas l’achat d’un logiciel, c’est un tout. Certaines organisations réussissent à s’appuyer sur des systèmes d’information robustes et efficients. Elles consacrent peu de temps à la production des reporting, elles savent pivoter les systèmes pour jouer avec les indicateurs de performance qui répondent au strict besoin du moment et, comme nous le rappelions, réaliser dans la bonne humeur, les inventaires de fin d’année.

Ces indicateurs qui ne sont généralement que la résultante de tableaux croisés dynamiques plus ou moins complexes servent à mesurer les tendances, à comparer les situations. Ils permettent un pilotage de plus en plus fin. Tous les capteurs sont reliés au système d’information en temps réel et fournissent au poste de commande les informations fiables pour toute prise de décision, comme nous l’évoquions déjà pour le pilotage des indicateurs de performance en production.

En ces temps où il est vital de suivre une comptabilité macabre, en ce jour où apparaissent les doutes quant à la sincérité des états comptables pays par pays, il faut savoir distinguer ce qui relève de la volonté de manipulation des éditions comptables et ce qui relève, en fait, de la simple ignorance des chiffres dans un contexte d’ultra complexité à la construction des indicateurs de performance.

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