Management de la performance

Management de la performance

Une fois que l’on s’est assuré que tous les outils de la « boîte magique » sont en place, c’est-à-dire, entre autres :  

  • Que l’organisation est irriguée par les bonnes remontées d’indicateurs,
  • Que tout est accessible rapidement dans un cockpit de pilotage (tableaux de bord dynamiques, les plus simples possible),
  • Que l’on applique l’humble discipline quotidienne du Gemba pour vérifier, entre autres, la pertinence de ces indicateurs,

…, alors vient le temps rare de la prise de recul, celui de l’étalonnage, autrement dit du « benchmark », outil clef du management de la performance.

Chaque membre de l’organisation peut et doit s’approprier quelques-uns de ces indicateurs (les métriques et les financiers), pas trop non plus pour ne pas se noyer, mais si chacun en prend à son compte entre cinq et dix, cela fait déjà plusieurs dizaines sur un niveau de management et si l’on se limite à 3 niveaux dans une organisation performante, cela en fait plusieurs centaines…

Il faut « aimer » les chiffres, il ne faut jamais perdre la notion des ordres de grandeur, il faut les tordre dans tous les sens, les contester, les travailler, c’est cela le management de la performance. Tordre les chiffres, les mastiquer, c’est les positionner de plusieurs façons :

  • Sur une échelle de temps pour en mesurer l’évolution, la pente étant souvent bien plus intéressante que le niveau,
  • En référence pertinente avec, l’année dernière, le mois dernier… mais surtout le budget, le voisin, le concurrent, et encore mieux avec un domaine de référence.

Bien entendu, cela n’a de sens que si l’on y ajoute un critère de jugement. Il convient de comparer son indicateur au meilleur, au plus mauvais, à la moyenne, et se donner des objectifs « ambitieux et atteignables », certains disent « inatteignables », question de style…, par exemple, le niveau de stock de Toyota en %, le déficit budgétaire en Allemagne…

C’est de cet étalonnage, de ce benchmark que procèdent le pilotage et le management de la performance. Sans repère, sans objectif, on ne pilote pas. C’est par l’écart que l’on bâtit son plan d’action.

On peut étendre cette notion d’étalonnage, de benchmark, au-delà du pilotage opérationnel, car le management de la performance se situe aussi sur le terrain fournisseur, client, produits, service, innovation, stratégie et risques…

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