Stocks de sécurité

Stocks de sécurité et stratégie

23 mars, face à Gilles Bouleau, notre Premier ministre a donné des chiffres sur le stocks de sécurité initiaux de masques en début de la crise du coronavirus en France, mais n’a pas répondu à la question concernant le stocks de sécurité à date.

Il y a probablement deux raisons fondamentales à cela :

  1. Les stocks de sécurité sont à zéro, car nous sommes en flux tendu en situation de pénurie.
  2. Le Premier ministre n’a pas, ou plus, l’indicateur sous les yeux et navigue à vue, et hors système.

On a un début de réponse en lisant l’histoire qui est racontée le 23 mars dans l’article de Aurélien Rouquet dans le Monde accessible seulement aux abonnés :

https://www.lemonde.fr/idees/article/2020/03/24/penurie-de-masques-la-faute-logistique-de-l-etat-francais_6034188_3232.html

Cette affaire concentre bon nombre de thèmes que nous avons déjà abordés ici et qui nous sont chers. 

Cette histoire de masques est le concentré des dysfonctionnements et de tous les héroïsmes qui parcourent les organisations.

Il y a, au départ de cette histoire, une stratégie éclairée posée par Roselyne Bachelot alors ministre de la Santé, stratégie qui sera méthodiquement détruite par ses successeurs.

Le premier sujet est donc la capacité des organisations, ici un Etat, à tenir bon sur ses principes et sa stratégie et, pire ici, puisqu’il s’agissait d’une doctrine et qu’il revenait « aux pouvoirs publics d’apporter une réponse globale ».

A notre petit niveau, nous avions parlé d’excellence décisionnelle dans notre billet “Décision, exécution et excellence industrielle“, de dysfonctionnement dans un autre “Dysfonctionnement et failles“.

On devine aussi au travers de cette histoire que chacun n’est pas resté à sa place et qu’il y a eu confusion et dilution entre Autorités et Responsabilités, grand mal des organisations matricielles. Ce n’est pas un hasard, si aujourd’hui, par exemple, les PME/ETI familiales, ou les grandes organisations réellement incarnées sont en général mieux gérées car la décision revient toujours à celui qui en assume les responsabilités.

Je pense qu’après ces évènements, les modes de gouvernance seront remis en cause, espérons-le, et que l’on reviendra au juste équilibre des choses qui est de ne pas laisser aux irresponsables la liberté de décider, tout en renforçant le contrôle en ayant recours à toutes les instances de conseil idoine, celles-ci restant à leur place de conseil, et seulement à celle-là…

Dans l’article du Monde de ce jour, nous voyons bien qu’une doctrine solide est balayée par des modes, des influences, des pressions et des injonctions contradictoires non hiérarchisées au gré ici, des changements politiques, mais aussi des changements de paradigmes au sein même de la société française. 

Comme dans l’Industrie, on ne change de cap qu’après avoir réalisé toutes les analyses d’impact, toutes les analyses de risques. La gestion des modifications est un sujet majeur en gestion des risques. Et visiblement ces analyses n’ont pas été faites correctement sur ce sujet fondamental. 

Alors, ensuite, la grande question qui se pose une fois tous ces problèmes de gouvernance (non) résolus et qu’aborde Aurélien Rouquet dans son article, c’est la notion de CENTRALISATION et de CONCENTRATION en matière de logistique sur le stocks de sécurité. Il faut dire que le sujet dépasse largement le monde de la logistique et doit se poser dans toute réflexion sur l’externalisation des tâches, sur la délocalisation/relocalisation/localisation de production, sur le “Make or buy” en matière d’achats, sur la sous-traitance en production ou dans les services, et sur tout ce qui touche à la notion de « cœur de métier »…

Nous avions par exemple évoqué dans un billet il y a quelques mois, l’ineptie de la délocalisation des comptabilités clients et fournisseurs dans certains secteurs de l’industrie et des services. Non pas qu’il faille jeter aujourd’hui le bébé avec l’eau du bain, mais il faut dans toute chose, de la méthode et de l’écoute de toutes les parties (y compris et surtout les acteurs de terrain).

L’Établissement de Préparation et de Réponse aux Urgences Sanitaires (EPRUS) avait donc jusqu’au milieu des années 2000,  la maîtrise logistique complète des stocks de sécurité stratégiques de ces masques, de leur approvisionnement, de leur stockage, et de leur livraison 

A la fois, donc, cette maîtrise était CENTRALISEE et CONCENTREE (avec répartition sur des plateformes pour amortir le risque). Aurélien Rouquet, Professeur de logistique à Reims défend dans l’article ce concept. Soit. Nous aimerions ajouter l’éclairage important suivant :

En 2015, il est donc décidé, non pas de poursuivre la déconcentration tout en renforçant en parallèle la centralisation pour compenser cette distanciation, c’est-à-dire par des systèmes de pilotage (traçabilité, audits…) de garder la maîtrise du sujet, mais folie absolue, de lâcher toute la machine sur des milliers d’acteurs, en déconcentrant et et en décentralisant, bref en abandonnant le sujet sur des milliers d’acteurs laissant à l’EPRUS une « capacité de réapprovisionnement ». 

Cette confusion mentale entre ces 4 concepts CENTRALISER, CONCENTRER, DECENTRALISER, DECONCENTRER et de leurs associations respectives (CENTRALISER et CONCENTRER [l’EPRUS phase 1], DECENTRALISER et DECONCENTRER [la situation actuelle], CENTRALISER et DECONCENTER [ce qui aurait pu être envisagé], DECENTRALISER et CONCENTRER [concept plus rare, mais que l’on trouve chez certains constructeurs automobiles qui invitent sous un même toit leurs grands fournisseurs]) est certainement à l’origine de la perte de contrôle totale.

  • « Centraliser » peut avoir du sens pour améliorer la coordination, le pilotage, la visibilité, le commandement
  • « Déconcentrer » peut avoir du sens pour responsabiliser, raccourcir les flux, améliorer la réactivité, sécuriser des stocks de sécurité
  • « Décentraliser » peut avoir du sens pour autonomiser, libérer les initiatives
  • « Concentrer » peut avoir du sens pour mutualiser des moyens

Mais chacun de ses concepts recèle son propre poison si il n’est pas combiné à d’autres contre pouvoirs et contre-mesures.

  • L’excès de centralisation conduit à la paralysie et l’uniformisation
  • L’excès de déconcentration conduit à la multiplication des ressources
  • L’excès de décentralisation a conduit à enlaidir la France

Donc, Aurélien Rouquet a certainement raison en disant qu’il fallait maintenir ce système EPRUS et Centralisé et Concentré, mais il aurait pu rester Centralisé avec un peu plus de déconcentration et un peu de réactivité fournisseur car, on croit comprendre que la mise sur stock de sécurité achevée dans les années 2000 a aussi conduit à des difficultés pour les fournisseurs français suite à une chute brutale de leur production…

A-t-on là aussi mesuré l’impact de ces montagnes russes sur la santé du panel fournisseur ?

Il faut relire là aussi les excellents billets de notre associé Rayane, “Achats opérationnels vs achats stratégiques” ou “Le partenariat fournisseur, une notion à ne pas prendre à la légère

Une fois que l’on avait asphyxié les fournisseurs français par l’arrêt brutal des commandes jusqu’à aujourd’hui, il faillait pouvoir compter sur la réactivité du panel chinois, ce qui nous renvoie à l’excellent billet à nouveau de notre collègue Rayane qu’il faut lire et relire avec attention, “Coronavirus, supply chain et risk assessment

Les décideurs et ceux qui les ont conseillés ont-ils réfléchi à tout cela ?

Pour quelques millions d’euros de savings théroriques, on compte aujourd’hui combien de morts et de milliards évaporés ? 

Malheureusement ici c’est l’État français qui a singé ce qui se passe tous les jours dans l’industrie et les services.

Il sera intéressant de comprendre ce qui a pu se passer dans la tête de tous les acteurs qui ont pris ces mauvaises décisions. Il faudra inviter tous les spécialistes, universitaires, sociologues, accidentologues. On pense évidemment à Christian Morel et ses nombreux ouvrages sur le sujet des “Décisions absurdes”.

http://www.folio-lesite.fr/Catalogue/Folio/Folio-essais/Les-decisions-absurdes

Il faudra inviter les sociologues tels Denis Maillard, pour décortiquer ces mécanismes.

https://www.editions-observatoire.com/content/Une_colère_française

On attend avec impatience, dans quelques mois les ouvrages qui nous diront pourquoi des individus n’ont pas su réfléchir, des processus ont dysfonctionné, des institutions n’ont pas réagi, des Autorités n’ont pas fait acte d’autorité et quels fonctionnels ou décisionnels ont pris de mauvaises décisions… 

Le processus logistique du moment est probablement non cartographié, les indicateurs inexistants ou surabondants. S’il existe des KPI, ils ont été conçus dans une phase statique et probablement pas en phase dynamique d’une logistique de flux en tensions.

  • L’unité de mesure existe-t-elle ?
  • Quelles références ? 
  • Quelle unité de conditionnement ?
  • Quel point de comptage ? 
  • Où sont les enregistrements manuels ou informatiques ?
  • Qui est responsable de la collecte du chiffre, de sa compilation ?
  • Qui a fait les value steam mapping au milieu de ces milliers d’acteurs ?

Si nous avions un conseil à donner à tous les acteurs de terrain du moment, revenez aux basiques :

  • Du management visuel
  • Du 5S
  • Du papier [lâchez vos systèmes informatiques, ils sont tous faux dans ce contexte]
  • Du terrain, Gemba
  • De la communication

Au lieu de tirer à vue sur les réseaux sociaux sur nos institutions, nos élus, nos gouvernants du moment, il serait bon à chacun de lancer une grande introspection sur nos valeurs, nos métiers, nos méthodes, nos modes de décisions en partageant les meilleures pratiques pour enfin pouvoir sereinement poser la question au Premier Ministre sur l’état de nos stocks de sécurité.


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