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Le scandale Wirecard ou le roi est nu !

Vous avez certainement entendu parler du scandale Wirecard : une des sociétés star en Allemagne – Fintech spécialisée dans les transactions bancaires, cotée au Dax 30 – l’équivalent du CAC 40 – qui vient de déposer le bilan après avoir admis que près de 2 milliards d’euros de sa trésorerie étaient fictifs ! 28 milliards de capitalisation boursière (au plus haut) envolés, plusieurs milliards d’emprunts obligataires et bancaires insolvables et 6000 employés sur le carreau.

Comme à chaque fois qu’éclate un scandale financier de grande ampleur en entreprise (Enron : 2001 ; Parmalat : 2003 ; Société Générale : 2008 ou à plus petite échelle William Saurin en 2016, entre autres) on se demande dans un premier temps comment cela a été possible, puis les régulateurs renforcent les procédures de contrôle pour éviter que cela ne se renouvelle …

Je ne vais pas décrire en détail l’affaire, chacun pourra en temps réel s’informer sur le web. Rappelons simplement pour ceux qui sont plus curieux que le site Corporate de l’entreprise et notamment son volet Transparency est une mine d’information.

Le titre du billet fait ici référence à 2 sujets. D’abord on connait tous la fable du roi qui est nu : un roi se sentant tout puissant se promène nu dans sa cour et aucun courtisan n’ose le lui signaler, mais survient un enfant … En l’occurrence, le roi serait le fondateur charismatique de Wirecard, Markus Braun, sa cour tous ceux qui n’ont pas pu ou pas voulu voir le problème, et l’enfant le journaliste du « Financial Times » qui a soulevé le lièvre la première fois il y a 4 ans environ … L’allégorie n’est peut-être pas parfaite, mais elle indique bien que c’est « l’outsider » qui garde sa capacité d’analyse et sa liberté de parole dans un monde technologique de plus en plus complexe et aux enjeux financiers démultipliés ; d’où l’intérêt parfois, d’un œil extérieur…

Le titre fait également référence au principe des Anglo-saxons « Cash is King » : en l’occurrence, ce sont eux qui sortent gagnants de cette affaire puisque les fonds vendeurs avaient depuis longtemps pris le parti que le « Financial Times » disait vrai et que les réponses ou plutôt non-réponses de Wirecard étaient très inquiétantes. Cette formule signifie qu’il n’y a pas de plus grande vérité ou enjeu dans une entreprise que sa situation de trésorerie : elle doit être irréprochable – totalement sécurisé- et de nature à garantir sa solvabilité. D’ailleurs, dans le cas de Wirecard il n’a fallu que quelques jours entre la découverte de la fraude et le dépôt de bilan.

Il est toujours plus facile de détecter les indices après-coup et il faut rester modeste, mais il est vrai que l’opacité du groupe sur sa situation de cash apparaît rétrospectivement étonnante : une ligne (sur 300 pages) dans le rapport annuel 2018 pour indiquer que près de 3 milliards d’euros de cash sont placés dans des banques sélectionnées. Pas un mot – je ne l’ai pas trouvé en tout cas – sur la politique de sélection des banques et de contrôle des risques ; en l’occurrence, les faux dépôts étaient censés être effectués sur une banque des Philippines ce qui n’est sans doute pas le pays le moins à risque de la planète. On a du mal à comprendre comment les auditeurs externes ont pu se laisser berner par de fausses positions bancaires pour des montants aussi importants. On imagine des faux en écritures comptables relativement sophistiqués avec les moyens modernes de reproduction, mais il existe quand même de nombreux moyens de valider des confirmations bancaires – surtout lorsque l’entreprise fait l’objet d’accusations de fraudes depuis plusieurs années.

Est disponible sur le site de Wirecard le rapport d’un autre cabinet d’audit publié tout récemment en mai qui devait lever les doutes et qui a eu l’effet opposé. Ce nouveau cabinet – mandaté par le board pour mener une investigation sur les accusations du « Financial Times » renforcées par un lanceur d’alerte interne – a dû conclure qu’il n’avait rien trouvé de fictif, mais qu’il n’avait pas eu tous les éléments demandés. Le rapport est très complet et a repris une à une toutes les accusations. On peut se demander rétrospectivement pourquoi les auditeurs mandatés n’ont pas cherché au préalable de la mission une réconciliation des positions de trésorerie, car sans cela rien n’a beaucoup de sens …

En conclusion, cette affaire (qui écorne davantage la réputation Business de l’Allemagne, après les déboires de la Deutsche Bank et le scandale dit du Dieselgate) nous rappelle l’importance du poste de trésorier dans l’entreprise (quel trésorier digne de ce nom peut participer à cette tragi-comédie ?). Il doit avoir les moyens de faire son travail correctement tout en étant bien sûr contrôlé avec efficacité par son management et par le Board. Ensuite, lorsqu’il y a un doute à lever, rien de tel que de commencer par les positions de trésorerie.

Enfin, il faut se méfier des réponses toutes faites, de fausses sécurités (auditeurs, organismes de contrôle …). Le Manager face à un questionnement doit faire preuve de réflexion et d’indépendance. En l’occurrence, c’est l’explosion de l’activité et des profits d’une petite filiale à Dubai (du nom de Al Alam et qui a fermé depuis) qui avait attiré l’attention du journaliste du Financial Times, il y a 4 ans.

Il y a certainement d’autres réflexions qui nous viendront au fur et à mesure que les détails de l’affaire seront connus, et on peut imaginer que certains toucheront à des défaillances dans l’organisation du contrôle interne et au manque de courage ou à la compromission d’acteurs pas forcément coupables au début, mais qui se sont finalement tus. A suivre…

Toutes les situations ne se valent pas et certainement celle-ci recèle une valeur pédagogique pour inciter le lecteur à une revue de ses bonnes pratiques internes afin de se prémunir contre ce type de risques. L’équipe de Tripode Performance en partenariat avec Frédéric Chartier propose des prestations adaptées sur ces sujets et se tient à disposition pour échanger sur la nudité du roi…

Le jour d’après – excellence opérationnelle et décisionnelle

L’entrainement

Devient-on pompier quand la maison brûle ? La présente crise aura démontré que justement les organisations capables d’affronter des chocs sont d’abord celles dont c’est le métier, et ce, indépendamment de leurs dotations en moyens. C’est pourquoi ceux que l’on appelle les « premiers de tranchée » ou le « back office » ont tenu. 

L’entraînement autour de procédures éprouvées, documentées, a permis, comme dans le cas de transferts de patients Covid en France et vers l’étranger de rapidement détourner un dispositif initialement conçu pour évacuer des victimes d’attentats en un outil de lissage des charges hospitalières.

A l’inverse, on voit que pour la réouverture des écoles, on ne peut rien récupérer des expériences passées et que tout doit être inventé, équipé, testé, corrigé et implémenté sur le champ de bataille. La difficulté autour de la réouverture des lieux de convivialité étant encore plus problématique à cet égard, c’est le risque jamais envisagé, jamais étudié et donc aucune parade n’a jamais été testée.

On sait les écoliers japonais parfaitement sensibilisés et entraînés aux procédures de protection en cas de séisme.

Après la crise de 2008, les banques avaient engagé des démarches de « stress test » suite à la crise des subprimes.

Le jour d’après, selon nous, c’est d’abord un monde vraiment entraîné aux « plans d’urgence ».

Identifier les risques

Il n’y a de plans d’urgence que si les risques ont été réellement identifiés. Les petits, les grands et les improbables, et mieux se préparer à l’éventualité des fameux « cygnes noirs ». Nous savons donc aujourd’hui qu’il faut accompagner les organisations dans la prévention et la réduction des risques systémiques.

La culture des organisations

Dans le monde automobile, ce n’est pas un hasard si Toyota a redémarré sans difficulté alors que la réouverture de Renault se fait dans le conflit et, ailleurs, que Amazon retarde son démarrage pour éviter tout conflit. Le jour d’après ne se fera pas sans un minimum d’alignement culturel, alignement qui n’interdit pas le débat ni la confrontation, mais qui doit conduire à un alignement des énergies et des équipes.

Nous pensons qu’un regard externe est utile pour apporter une méthodologie et une bienveillante neutralité permettant notamment d’évacuer un maximum de biais cognitifs aveuglant généralement les équipes internes qui travaillent ces sujets.

La méthode

Un monde infini aux évolutions douces et linéaires pouvait accepter un niveau de désorganisation, d’improvisation, de non-performance, bref d’irrationnel, très élevé.

Le niveau de non-conformité et de rebuts matériels et immatériels à tous les étages des organisations était sanctionné par la direction Qualité, la direction des ressources humaines, les clients, etc., voire par la faillite pure et simple de l’organisation isolée. 

On voit aujourd’hui que tout est imbriqué dans tout et que la faillite d’un maillon peut écrouler tout un système sinon le monde entier. Pourtant ce ne sont pas les signes qui ont manqué ces dernières décennies pour nous avertir qu’un virus ici, une bulle financière là, qu’un virus informatique…, pouvait mettre à mal tout une « machine ».

Le monde, les continents, les nations, les régions, les entreprises ne peuvent plus s’offrir de tels dysfonctionnements à rythme de plus en plus rapide. On parle de résilience, car finalement, il y a toujours un après crise, mais à quel coût ? C’est, il nous semble, de la pure thermodynamique : on passe d’un niveau d’équilibre à un autre, mais avec quelle dépense énergétique ? 

Donc que ce soit dans l’exécution des décisions, ou dans la construction de ces décisions, il va falloir toutes les ressources des sciences et de l’intelligence que l’on appelle collective pour travailler de manière économe. 

En clair, les outils de l’excellence opérationnelle et de la Qualité totale sont plus que nécessaires et d’actualité pour le jour d’après. 

Tripode Performance est là pour contribuer à mettre en place l’excellence opérationnelle, la renforcer, l’auditer, la « challenger »…

L’excellence opérationnelle oui, mais surtout décisionnelle

Si tous nos lecteurs assidus et partenaires historiques comprennent à peu près ce que nous voulons dire par excellence opérationnelle et la Qualité totale, et nous savent experts dans ce domaine, il existe un domaine qui nous passionne depuis des mois, nous ronge depuis des années, celui de l’excellence décisionnelle. 

A quoi sert d’exécuter excellemment de mauvaises décisions ?

Il est vrai que nous sommes tous formés et conditionnés plus à exécuter qu’à décider. 

Soyons clairs, il y a des « petits décideurs » qui s’intègrent dans les processus opérationnels d’exécution et les grands décideurs qui orientent la stratégie des organisations. On peut s’imaginer « décideurs » alors que l’on est simple « exécutant », voilà un beau sujet…

Avec du recul, nous réalisons combien il est heureux de se trouver dans une organisation qui décide bien et combien il est motivant d’exécuter en cascade ces décisions, avec tous les outils de l’excellence opérationnelle. L’inverse est source de conflits et de malheur.

Mais par-dessus tout, la Décision, la Stratégie, l’Investissement, ne peuvent plus être décidés sur un coin de table, par mimétisme, par despotisme, par intuition solitaire dans un monde où l’on peut passer sur tout indicateur de 100 à 0 ou de 0 à 100 sous quelques jours et où les éléments classiques de la construction de cette décision seront de plus en plus improbables et complexes…

Nous avons pris le temps de méditer, de nous instruire, de revisiter les processus de l’excellence décisionnelle. Nous pensons qu’il est urgent de ne pas rester seuls et de partager avec nous ces processus.

Le jour d’après va nous faire entrer dans un monde accéléré de très grandes turbulences, préparons-nous mieux. Nous reviendrons dans un prochain billet sur les conditions exogènes qui vont conduire toutes les organisations à revoir d’urgence leur stratégie.

Retrouvez nos 2 premiers articles sur le « jour d’après » ici :

Le jour d'après - Conditions du redémarrage en externe

Cette crise du COVID-19 aura, pour beaucoup d’organisations, été un nouveau baptême du feu de la solidité de leurs relations fournisseurs.
Nous avons consacré plusieurs articles sur le sujet avant et après début de crise Covid-19. Nous vous invitions à les consulter, car ils sont appuyés sur une réelle expertise de terrain :

Nous l’évoquions dans notre article « Coronavirus, supply chain et risk assessment », c’est souvent la qualité de la relation construite avec ses prestataires sur plusieurs années qui aura permis aux organisations d’assurer la continuité de leurs activités.

Reconnaître la contribution réelle en interne, mais aussi en externe, de toutes les parties prenantes dont les fournisseurs (branches professionnelles, administrations, etc.) sera donc nécessaire. Nous le retrouvons d’ailleurs dans les nouvelles normes ISO et EN.

Le jour d’après doit par conséquent insister sur les points suivants :

  • Reconnaître les efforts et la contribution de ses fournisseurs. Certains auront mené des actions remarquables pour permettre la continuité de la chaine d’approvisionnement : réorganisation des ateliers, fournitures d’équipements de protection pour permettre aux employés de travailler en toute sécurité, mise en place de nouvelles équipes (nuit, week-ends) en supportant les coûts, organisation de transports exceptionnels (aériens ou express) …
  • Comprendre les défaillances externes : identifications des goulots d’étranglement chez les prestataires défaillants, revoir les programmes d’audits et d’accompagnement dans le déploiement d’un système qualité robuste, remise en question parfois nécessaire de l’appartenance de certains fournisseurs au panel…

Attention cependant à ne pas tomber dans un certain narcissisme visant à transférer l’entière responsabilité des défaillances sur les parties externes et à s’approprier les mérites, car bien souvent, dans les mots de John F. Kennedy « la victoire a cent pères et la défaite est orpheline ».

Il faudra également noter que des analyses symétriques seront aussi faites par les fournisseurs au regard de leurs clients. Cela pourra avoir l’une de 2 conséquences : un renforcement de l’intérêt pour un marché ou l’inverse. C’est d’ailleurs souvent ce dernier cas que l’on observe malheureusement, bien souvent dans l’industrie automobile, où les faibles marges ne valent plus le fardeau des responsabilités et des risques de plus en plus transférés en aval de la chaine d’approvisionnement, indépendamment des volumes.

En parlant de volumes, nous l’observons de plus en plus, la chasse à la croissance s’affaiblit et est remplacée par celle à la fiabilité des prévisions. Les promesses de volumes énormes n’ont plus l’effet d’appât escompté, ayant certainement, à de trop nombreuses reprises, fait l’objet de désillusions et laissant le plus souvent les parties externes essuyer l’essentiel des pertes (stocks obsolètes non rachetés, prix négociés sur de gros volumes maintenus, investissement capacitaire non utilisé…).

La crise que nous traversons actuellement ne doit pas masquer la tendance de fond qu’est celle de la raréfaction des ressources naturelles, la complexité des chaines d’approvisionnement et la dépendance croissante et concentrée sur un nombre limité d’acteurs. Il est important de ne pas se laisser bercer par l’illusion d’une récupération en « V » de l’économie en pensant que les difficultés actuelles ne tiennent qu’à la crise du COVID-19. Le jour d’après est à la frugalité ou « LEAN », sujet que nous approfondirons à nouveau prochainement dans le cadre du jour d’après.

 
 

Le jour d'après - conditions du redémarrage en interne

Un saut dans l’inconnu

Même si tout le monde est un peu perdu en ce moment, et si l’on parle beaucoup du « jour d’après », il faut noter qu’au-delà des bonnes résolutions individuelles et collectives affichées, c’est un peu le règne du sauve-qui-peut et du chacun pour soi (pays, organisations, individus).

Malgré de belles initiatives qui ne doivent pas rester sans lendemain au niveau européen, …, jusqu’aux plus petites initiatives locales, il y a aussi des colères qui grondent et des crises encore plus grandes qui se font jour.

Nous pouvons observer, également, beaucoup de comportements égoïstes, violents en contradiction avec les affichages vertueux. Mauvais traitements infligés aux fournisseurs, coupes claires dans les effectifs, demandes de baisse de salaire, ce, malgré l’obtention du chômage partiel, non prise en compte des impératifs sanitaires. Tout est possible en ce moment, et ce sans lien direct avec la situation réelle de la trésorerie de l’entreprise comme dans le cas d’AMAZON dont on se souviendra… peut-être.

Nos excellents confrères d’EH&A ont évoqué ces situations lors d’une récente conférence sous le titre évocateur « Les bons, les brutes et les truands ».

Les organisations qui étaient déjà vertueuses le sont restées, comme TOYOTA France et celles qui ne l’étaient pas se déchaînent, le pire étant l’insincérité des postures, bien entendu.

Émergent pourtant quelques belles initiatives, quelques belles solidarités, pas mal d’innovations et d’agilité, (avec des initiatives telles que celle de nos amis de 3DXP par exemple et tant d’autres… )

Que va-t-on retenir de tout cela pour le jour d’après ?

Quelques thèmes urgents peuvent néanmoins se dégager sur lesquels on peut de manière pragmatique avancer un peu en ces temps difficiles. Commençons cette série d’article par les conditions internes à cette reprise d’activité.

Un actionnariat stable ?

On se désole de voir nos entreprises, à la faveur d’une croissance mal maîtrisée ou d’une succession, cédées depuis des dizaines d’années aux mains de capitaux étrangers, souvent hostiles. 

Car finalement, nous pensons comme Arnaud Montebourg : « c’est toujours la même histoire », le même enchaînement comme il le rappelait dans son audition au Sénat l’été dernier.

N’est-il pas temps d’ouvrir largement le capital à l’épargne populaire, voire de vendre, ou donner plus d’actions aux salariés : la trésorerie manque déjà, alors, n’est-ce pas le moment de poser les chiffres sur la table et, en contrepartie de sacrifices (pertes de RTT, de CP, négo sur le temps de travail, non-licenciements), de gager ces « sacrifices » sur une prise de participation beaucoup plus massive ?

Attention en ces temps difficiles du jour d’après, aux vieilles lunes marxistes comme de vouloir « faire payer les riches », car si la nécessité de justice sociale se traduit par une accélération des acquisitions hostiles faute d’investisseurs, l’effet sera inverse à celui recherché.

La confiance des collaborateurs ?

Cela ne date pas de la crise du Covid, la confiance est largement brisée dans les entreprises. Tout le monde évoque ce sondage de 2017 disant que 60% des salariés étaient désengagés, et, 16%, développaient des comportements hostiles en entreprise. La crise du Covid aura-t-elle ressoudé les rangs ?

Sur le socle d’un actionnariat plus populaire, ne pourrait-on pas rebâtir la confiance ? 

Nous avons beaucoup aimé l’excellent papier de Denis Maillard sur le Back Office publié dans le Point récemment.

Comme après la Première Guerre mondiale où les femmes ont joué un rôle majeur à l’arrière ouvrant le bal d’un siècle d’émancipation, les premières et deuxièmes lignes, le « back office » qui auront joué un rôle majeur dans cette crise ne pourront plus accepter les modes de management antérieurs.

Quel rôle vont jouer les partenaires sociaux dans tout cela ? Un rôle intelligent ou vont-ils pour certains continuer à jouer l’obstruction systématique ?

On entend dire que la distanciation liée au COVID durera certainement jusqu’en 2022 ! 

Dans ce contexte du jour d’après, les managers vont donner fatalement plus de liberté dans le l’organisation de l’emploi du temps de leurs collaborateurs. Les gens vont sans aucun doute travailler d’avantage de chez eux, ils auront aussi plus de liberté quant aux horaires de présence. Les entreprises vont devoir en parallèle s’assurer que les salariés sur site et en télétravail seront équipés, formés, entendus… 

C’est sans compter sur l’évolution de l’encadrement, car la mentalité des managers va devoir enfin passer d’un style autoritaire qui surveille, contrôle et juge, à un style plus emphatique, bienveillant et catalyseur de bonne volonté, …, encore du Lean. 

Cela demandera des leaders affutés, car nous n’avons jamais cru à « l’entreprise libérée » qui est un concept assez flou et parfois fou. Pour cela, il faudra certainement revoir le contenu des programmes de formation initiaux et continus, en y rajoutant pas mal de culture générale, de littérature, de philosophie…

Continuons le tour des parties prenantes.

Les investisseurs, les actionnaires, les consommateurs, les salariés, et les électeurs, sauront-ils mettre le bon billet au bon endroit ?

Nous sommes là pour vous y aider !

Management de la performance

Une fois que l’on s’est assuré que tous les outils de la « boîte magique » sont en place, c’est-à-dire, entre autres :  

  • Que l’organisation est irriguée par les bonnes remontées d’indicateurs,
  • Que tout est accessible rapidement dans un cockpit de pilotage (tableaux de bord dynamiques, les plus simples possible),
  • Que l’on applique l’humble discipline quotidienne du Gemba pour vérifier, entre autres, la pertinence de ces indicateurs,

…, alors vient le temps rare de la prise de recul, celui de l’étalonnage, autrement dit du « benchmark », outil clef du management de la performance.

Chaque membre de l’organisation peut et doit s’approprier quelques-uns de ces indicateurs (les métriques et les financiers), pas trop non plus pour ne pas se noyer, mais si chacun en prend à son compte entre cinq et dix, cela fait déjà plusieurs dizaines sur un niveau de management et si l’on se limite à 3 niveaux dans une organisation performante, cela en fait plusieurs centaines…

Il faut « aimer » les chiffres, il ne faut jamais perdre la notion des ordres de grandeur, il faut les tordre dans tous les sens, les contester, les travailler, c’est cela le management de la performance. Tordre les chiffres, les mastiquer, c’est les positionner de plusieurs façons :

  • Sur une échelle de temps pour en mesurer l’évolution, la pente étant souvent bien plus intéressante que le niveau,
  • En référence pertinente avec, l’année dernière, le mois dernier… mais surtout le budget, le voisin, le concurrent, et encore mieux avec un domaine de référence.

Bien entendu, cela n’a de sens que si l’on y ajoute un critère de jugement. Il convient de comparer son indicateur au meilleur, au plus mauvais, à la moyenne, et se donner des objectifs « ambitieux et atteignables », certains disent « inatteignables », question de style…, par exemple, le niveau de stock de Toyota en %, le déficit budgétaire en Allemagne…

C’est de cet étalonnage, de ce benchmark que procèdent le pilotage et le management de la performance. Sans repère, sans objectif, on ne pilote pas. C’est par l’écart que l’on bâtit son plan d’action.

On peut étendre cette notion d’étalonnage, de benchmark, au-delà du pilotage opérationnel, car le management de la performance se situe aussi sur le terrain fournisseur, client, produits, service, innovation, stratégie et risques…

Les bons indicateurs de performance

Avez-vous déjà expérimenté le simple fait de demander à un service ressources humaines par exemple, quel était l’effectif du moment ?!

« Ah bah cela dépend ! »

En effet, en fonction de la demande, le chiffre varie et peut varier énormément.

  • Les intérimaires ? « Si on parle des présents à un instant t, on les mettra en têtes de pipe, mais en fin de mois, on va pondérer par rapport à leurs jours de présence en équivalents temps plein (ETP)
  • Les stagiaires ? « Bah ils ne sont pas sur la paye, donc on ne les compte pas »
  • Les alternants ? « Bah oui, ils sont sur ma paye, mais je les retire, car les Américains ne les comptent pas, cela fausse les comparaisons »
  • Les consultants et les prestataires sur site « Bah on les compte ailleurs, car la responsable SSE a besoin à tout moment de savoir combien de présents sont sur site ! »
  • Les longues maladies ? «  Bah, on ne les compte pas, car ils ne nous coûtent plus rien, et si on les met, cela fausse les ratios de la Finance, mais la DRH veut les voir quand même… »
  • Et on les classe où ceux-là ? en directs ou indirects ? En variables ou fixes ?…

Les systèmes d’information ont trop souvent été construits de bric et broc, au gré du besoin unitaire exprimé, par l’un, puis par l’autre, sans vision exhaustive de l’information.

Il est fondamental de repenser la façon de compter les choses et de leur affecter des attributs permettant la construction des bons indicateurs de performance.

Certains managers se désintéressent totalement de la façon dont les comptages sont réalisés, collectés, transmis, compilés et agrégés, puis conservés.

Ce qui préoccupe souvent la Matrice, c’est le diktat du reporting, qui est toujours plus urgent, plus fréquent, mais souvent peu analysé.

Alors, il faut se poser et repenser le flux informationnel et le décomposer : 

  • Ce que doit composer le FORMULAIRE qu’il soit manuel ou digital
  • Comment doit se structurer la BASE de DONNEES (a fortiori quand plusieurs bases doivent interagir)
  • Comment peuvent se concevoir les nombreuses REQUETES connues, ou à ce jour inconnues, quitte à revoir la segmentation du formulaire et de la base d’accueil, de manière itérative, afin de rendre le tout le plus exhaustif possible
  • Et seulement, enfin, tester les EDITIONS

De nombreux logiciels ont été développés et canalisent cette réflexion. Ils peuvent être structurants, mais on voit dans les projets de déploiement des ERP en entreprise, par exemple, s’écrouler parfois des organisations entières, car la culture BASE de DONNEES y est peu développée.

Développer une culture informationnelle n’est pas réservé aux seuls informaticiens. Elle doit être partagée par le management, par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Elle doit pour cela s’accompagner d’un programme de formation, d’un programme de communication, de moyens et d’un plan d’action de déploiement planifié rigoureusement.

Le déploiement d’une culture informationnelle ne se résume pas l’achat d’un logiciel, c’est un tout. Certaines organisations réussissent à s’appuyer sur des systèmes d’information robustes et efficients. Elles consacrent peu de temps à la production des reporting, elles savent pivoter les systèmes pour jouer avec les indicateurs de performance qui répondent au strict besoin du moment et, comme nous le rappelions, réaliser dans la bonne humeur, les inventaires de fin d’année.

Ces indicateurs qui ne sont généralement que la résultante de tableaux croisés dynamiques plus ou moins complexes servent à mesurer les tendances, à comparer les situations. Ils permettent un pilotage de plus en plus fin. Tous les capteurs sont reliés au système d’information en temps réel et fournissent au poste de commande les informations fiables pour toute prise de décision, comme nous l’évoquions déjà pour le pilotage des indicateurs de performance en production.

En ces temps où il est vital de suivre une comptabilité macabre, en ce jour où apparaissent les doutes quant à la sincérité des états comptables pays par pays, il faut savoir distinguer ce qui relève de la volonté de manipulation des éditions comptables et ce qui relève, en fait, de la simple ignorance des chiffres dans un contexte d’ultra complexité à la construction des indicateurs de performance.

Stocks de sécurité et stratégie

23 mars, face à Gilles Bouleau, notre Premier ministre a donné des chiffres sur les stocks de sécurité initiaux de masques en début de la crise du coronavirus en France, mais n’a pas répondu à la question concernant les stocks de sécurité à date.

Il y a probablement deux hypothèses à cela :

  1. Les stocks de sécurité sont à zéro, car nous sommes en flux tendu en situation de pénurie.
  2. Le Premier ministre n’a pas, ou plus, l’indicateur sous les yeux et navigue à vue, et hors système.

On a un début de réponse en lisant l’histoire qui est racontée le 23 mars dans l’article de Aurélien Rouquet dans le Monde accessible seulement aux abonnés :

https://www.lemonde.fr/idees/article/2020/03/24/penurie-de-masques-la-faute-logistique-de-l-etat-francais_6034188_3232.html

Cette affaire concentre bon nombre de thèmes que nous avons déjà abordés ici et qui nous sont chers. 

Cette histoire de masques est le concentré des dysfonctionnements et de tous les héroïsmes qui parcourent les organisations.

Il y a, au départ de cette histoire, une stratégie éclairée posée par Roselyne Bachelot alors ministre de la Santé, stratégie qui sera méthodiquement détruite par ses successeurs.

Le premier sujet est donc la capacité des organisations, ici un Etat, à tenir bon sur ses principes et sa stratégie et, pire ici, puisqu’il s’agissait d’une doctrine et qu’il revenait « aux pouvoirs publics d’apporter une réponse globale ».

A notre petit niveau, nous avions parlé d’excellence décisionnelle dans notre billet « Décision, exécution et excellence industrielle« , de dysfonctionnement dans un autre « Dysfonctionnement et failles« .

On devine aussi au travers de cette histoire que chacun n’est pas resté à sa place et qu’il y a eu confusion et dilution entre Autorités et Responsabilités, grand mal des organisations matricielles. Ce n’est pas un hasard, si aujourd’hui, par exemple, les PME/ETI familiales, ou les grandes organisations réellement incarnées sont en général mieux gérées car la décision revient toujours à celui qui en assume les responsabilités.

Je pense qu’après ces évènements, les modes de gouvernance seront remis en cause, espérons-le, et que l’on reviendra au juste équilibre des choses qui est de ne pas laisser aux irresponsables la liberté de décider, tout en renforçant le contrôle en ayant recours à toutes les instances de conseil idoine, celles-ci restant à leur place de conseil, et seulement à celle-là…

Dans l’article du Monde de ce jour, nous voyons bien qu’une doctrine solide est balayée par des modes, des influences, des pressions et des injonctions contradictoires non hiérarchisées au gré ici, des changements politiques, mais aussi des changements de paradigmes au sein même de la société française. 

Comme dans l’Industrie, on ne change de cap qu’après avoir réalisé toutes les analyses d’impact, toutes les analyses de risques. La gestion des modifications est un sujet majeur en gestion des risques. Et visiblement ces analyses n’ont pas été faites correctement sur ce sujet fondamental. 

Alors, ensuite, la grande question qui se pose une fois tous ces problèmes de gouvernance (non) résolus et qu’aborde Aurélien Rouquet dans son article, c’est la notion de CENTRALISATION et de CONCENTRATION en matière de logistique sur les stocks de sécurité. Il faut dire que le sujet dépasse largement le monde de la logistique et doit se poser dans toute réflexion sur l’externalisation des tâches, sur la délocalisation/relocalisation/localisation de production, sur le « Make or buy » en matière d’achats, sur la sous-traitance en production ou dans les services, et sur tout ce qui touche à la notion de « cœur de métier »…

Nous avions par exemple évoqué dans un billet il y a quelques mois, l’ineptie de la délocalisation des comptabilités clients et fournisseurs dans certains secteurs de l’industrie et des services. Non pas qu’il faille jeter aujourd’hui le bébé avec l’eau du bain, mais il faut dans toute chose, de la méthode et de l’écoute de toutes les parties (y compris et surtout les acteurs de terrain).

L’Établissement de Préparation et de Réponse aux Urgences Sanitaires (EPRUS) avait donc jusqu’au milieu des années 2000,  la maîtrise logistique complète des stocks de sécurité stratégiques de ces masques, de leur approvisionnement, de leur stockage, et de leur livraison 

A la fois, donc, cette maîtrise était CENTRALISEE et CONCENTREE (avec répartition sur des plateformes pour amortir le risque). Aurélien Rouquet, Professeur de logistique à Reims défend dans l’article ce concept. Soit. Nous aimerions ajouter l’éclairage important suivant :

En 2015, il est donc décidé, non pas de poursuivre la déconcentration tout en renforçant en parallèle la centralisation pour compenser cette distanciation, c’est-à-dire par des systèmes de pilotage (traçabilité, audits…) de garder la maîtrise du sujet, mais folie absolue, de lâcher toute la machine sur des milliers d’acteurs, en déconcentrant et en décentralisant, bref en abandonnant le sujet sur des milliers d’acteurs laissant à l’EPRUS une « capacité de réapprovisionnement ». 

Cette confusion mentale entre ces 4 concepts CENTRALISER, CONCENTRER, DECENTRALISER, DECONCENTRER et de leurs associations respectives (CENTRALISER et CONCENTRER [l’EPRUS phase 1], DECENTRALISER et DECONCENTRER [la situation actuelle], CENTRALISER et DECONCENTER [ce qui aurait pu être envisagé], DECENTRALISER et CONCENTRER [concept plus rare, mais que l’on trouve chez certains constructeurs automobiles qui invitent sous un même toit leurs grands fournisseurs]) est certainement à l’origine de la perte de contrôle totale.

  • « Centraliser » peut avoir du sens pour améliorer la coordination, le pilotage, la visibilité, le commandement
  • « Déconcentrer » peut avoir du sens pour responsabiliser, raccourcir les flux, améliorer la réactivité, sécuriser des stocks de sécurité
  • « Décentraliser » peut avoir du sens pour autonomiser, libérer les initiatives
  • « Concentrer » peut avoir du sens pour mutualiser des moyens

Mais chacun de ses concepts recèle son propre poison s’il n’est pas combiné à d’autres contre-pouvoirs et contre-mesures.

  • L’excès de centralisation conduit à la paralysie et l’uniformisation
  • L’excès de déconcentration conduit à la multiplication des ressources
  • L’excès de décentralisation a conduit à enlaidir la France

Donc, Aurélien Rouquet a certainement raison en disant qu’il fallait maintenir ce système EPRUS et Centralisé et Concentré, mais il aurait pu rester Centralisé avec un peu plus de déconcentration et un peu de réactivité fournisseur car, on croit comprendre que la mise sur stock de sécurité achevée dans les années 2000 a aussi conduit à des difficultés pour les fournisseurs français suite à une chute brutale de leur production…

A-t-on là aussi mesuré l’impact de ces montagnes russes sur la santé du panel fournisseur ?

Il faut relire là aussi les excellents billets de notre associé Rayane, « Achats opérationnels vs achats stratégiques » ou « Le partenariat fournisseur, une notion à ne pas prendre à la légère« 

Une fois que l’on avait asphyxié les fournisseurs français par l’arrêt brutal des commandes jusqu’à aujourd’hui, il fallait pouvoir compter sur la réactivité du panel chinois, ce qui nous renvoie à l’excellent billet à nouveau de notre collègue Rayane qu’il faut lire et relire avec attention, « Coronavirus, supply chain et risk assessment » 

Les décideurs et ceux qui les ont conseillés ont-ils réfléchi à tout cela ?

Pour quelques millions d’euros de savings théroriques, on compte aujourd’hui combien de morts et de milliards évaporés ? 

Malheureusement ici c’est l’État français qui a singé ce qu’il se passe tous les jours dans l’industrie et les services.

Il sera intéressant de comprendre ce qui a pu se passer dans la tête de tous les acteurs qui ont pris ces mauvaises décisions. Il faudra inviter tous les spécialistes, universitaires, sociologues, accidentologues. On pense évidemment à Christian Morel et ses nombreux ouvrages sur le sujet des « Décisions absurdes ».

http://www.folio-lesite.fr/Catalogue/Folio/Folio-essais/Les-decisions-absurdes

Il faudra inviter les sociologues tels Denis Maillard, pour décortiquer ces mécanismes.

https://www.editions-observatoire.com/content/Une_colère_française

On attend avec impatience, dans quelques mois les ouvrages qui nous diront pourquoi des individus n’ont pas su réfléchir, des processus ont dysfonctionné, des institutions n’ont pas réagi, des Autorités n’ont pas fait acte d’autorité et quels fonctionnels ou décisionnels ont pris de mauvaises décisions… 

Le processus logistique du moment est probablement non cartographié, les indicateurs inexistants ou surabondants. S’il existe des KPI, ils ont été conçus dans une phase statique et probablement pas en phase dynamique d’une logistique de flux en tensions.

  • L’unité de mesure existe-t-elle ?
  • Quelles références ? 
  • Quelle unité de conditionnement ?
  • Quel point de comptage ? 
  • Où sont les enregistrements manuels ou informatiques ?
  • Qui est responsable de la collecte du chiffre, de sa compilation ?
  • Qui a fait les value steam mapping au milieu de ces milliers d’acteurs ?

Si nous avions un conseil à donner à tous les acteurs de terrain du moment, revenez aux basiques :

  • Du management visuel
  • Du 5S
  • Du papier [lâchez vos systèmes informatiques, ils sont tous faux dans ce contexte]
  • Du terrain, Gemba
  • De la communication

Au lieu de tirer à vue sur les réseaux sociaux sur nos institutions, nos élus, nos gouvernants du moment, il serait bon à chacun de lancer une grande introspection sur nos valeurs, nos métiers, nos méthodes, nos modes de décisions en partageant les meilleures pratiques pour enfin pouvoir sereinement poser la question au Premier ministre sur l’état de nos stocks de sécurité.